Спросите любого руководителя или владельца бизнеса, с какой категорией подчиненных он испытывает максимум проблем. В 9 случаев из 10 ответ будет предсказуемым – с менеджерами среднего звена. Найти и нанять – нелегко, заставить эффективно работать – еще сложнее.  Порой даже взаимопонимание наладить не удается. Между тем, пресловутое среднее звено – своего рода «золотое сечение» любой управленческой иерархии, ретранслятор решений руководства исполнителям, приводной механизм решения текущих задач компании и достижения ею стратегических целей.

С серединки на половинку

Дефицит квалифицированных менеджеров среднего звена испытывает сегодня огромное количество белорусских предприятий. Все еще дают о себе знать «темные» пятна «светлого» прошлого. В наследство от СССР остались управленцы того времени, поспешившие поменять таблички и названия: с «начальника» на «генерального директора», с «заведующего» на «топ-менеджера». Те же, кто всегда был исполнителем, таковым и остался… А вот когда понадобилась прослойка, среднее управленческое звено, способное стать своего рода приводом между руководством и коллегами уровнем пониже, оказалось, что найти таковых на кадровом рынке – очень непростая задача.

Пирамида

Во многом причиной тому стал кризис системы образования,  давшей  сбой в процессе всеобщей перестройки. Если для управленцев высшего звена с приходом западных стандартов ведения бизнеса к нам пришли и специальные «топовые» образовательные программы, то среднее звено менеджмента испытало настоящий «информационный голод». Что уж говорить о практической стороне вопроса.  Разовые семинары и тренинги никак не могли удовлетворить реальных потребностей «середняка». Поэтому вакансии в среднем звене стали для собственников и «топов» настоящей головной болью: оказалось, что закрыть их – настоящая проблема.

Как ни странно, при несравненно более развитом HR- менеджменте, схожие проблемы существуют и на Западе. По результатам исследований журнала Management Today, 69% менеджеров среднего и высшего звена не испытывают желания сменить своего руководителя на его посту, поскольку считают, что их амбиции (в наличии таковых признались почти 50% респондентов) не могут быть реализованы в этой компании: факторами роста в ней являются лишь навыки или стаж. По данным Economist Intelligence Unit, 54% самых влиятельных бизнесменов при случае отказались бы от поста гендиректора.

Вопрос отсутствия среднего звена менеджмента в отечественных компаниях имеет как объективную, так и субъективную сторону. Объективная сторона – это извечная проблема поиска «нужных» людей. Найти готового успешного менеджера на рынке труда сложно и дорого, а выдвигать своих специалистов на руководящие должности и затем воспитывать в них управленцев – процесс длительный, не всегда приносящий положительный результат. Многие руководители берут большую часть управленческих обязанностей на себя, не делегируя необходимых полномочий менеджерам среднего звена: не доверяют… Хотя, и сами менеджеры не особо рвутся брать на себя ответственность. В итоге «выпадает» тот костяк исполнителей, который должен нести на себе основную часть работы. Субъективная же сторона вопроса заключается в неэффективном взаимодействии высшего и среднего звена менеджмента.

По идее, «верхушка» управленческой пирамиды – топ-менеджер компании – должен заниматься решением исключительно стратегических вопросов, контролем над успешностью работы компании и деятельностью менеджеров среднего звена. Те, кто по сути являются исполнителями, наделенными функцией контроля, наблюдателями и надсмотрщиками (супервайзерами), - в самом низу менеджерской пирамиды. Менеджер среднего звена – та самая «прослойка». Он может контролировать уже не только процесс, как супервайзер, но и результат процесса; он участвует в формулировке и реализации стратегии, но стратегические решения одному ему не под силу. Менеджер среднего звена должен работать с людьми, стремиться к оптимизации работы своего отдела, предоставлять отчеты, выносить предложения на согласование высшего руководства. По сути, «средний» менеджер – это представитель «верхов» и защитник «низов».
В силу своего статуса менеджер среднего звена должен одновременно совмещать в себе качества хорошего специалиста, исполнителя, организатора и грамотного управленца.

Специфика деятельности среднего менеджмента, связанная с руководством людьми, как раз и делает эти позиции самыми проблемными при замещении. Ведь человек может быть отличным специалистом, но при этом совершенно никудышным менеджером. Хотя, отсутствие таланта руководителя далеко не означает, что человек недостаточно квалифицирован. Просто он по сути своей – исполнитель, а не руководитель.

Но грамотных управленцев, специалистов в своем деле, как говорится, «днем с огнем»... В принципе, их можно найти в тех компаниях, где существует отлаженная система управления бизнес-процессами и сформирована эффективная схема управления персоналом. Но таких предприятий не так много… Да и приглашать специалистов из таких компаний очень дорого.
Единственный выход: развивать способных сотрудников в своей компании, либо брать молодых специалистов и по четкой программе развивать их навыки и компетенции. Благо, на современном рынке уже появились программы, ориентированные именно на менеджеров среднего звена. Компании, уделяющие серьезное внимание обучению и подготовке управленческого персонала, приобретают не только компетентный и эффективный средний менеджмент, реально видящий свою перспективу, но и кадровый резерв топ-менеджмента..

Все выше и выше…

То, какой перспективу карьерного роста увидит менеджер, во многом зависит от корпоративной культуры, принятой в компании. Если человек не знает, что и как ему делать для того, чтобы расти, он не будет расти, а в случае роста не сможет разглядеть перспективы. В любом случае, в первую очередь от руководителя зависит, какая цель первична, на чем держится оргструктура и какие принципы карьерного роста следует культивировать в этих условиях.

На Западе мотивация и карьерный рост отрабатываются годами и уже давно стали отлаженной системой.  А потому резкие скачки персонала по карьерной лестнице практически исключены. Существует т.н. «принцип Питера», который гласит: «в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности». Иными словами, карьерный рост менеджера продолжается до тех пор, пока менеджер не натыкается на порог своей компетентности, не сталкивается с ситуацией, когда он уже не способен управлять. Некомпетентный управленец вряд ли способен надолго удержаться в своем кресле. Есть, правда, риск того, что Питер называет «ударной возгонкой»: стремительный рост за счет личных связей. Однако руководитель высшего звена наверняка поймет, что если «ударная возгонка» становится правилом – рушатся общекорпоративные стандарты, управление компанией перестает быть эффективным.

Случается, что расти уже некуда. Вот тогда на помощь приходит горизонтальное построение карьеры: перемещение в смежную сферу деятельности на аналогичную или сопоставимую позицию. Такие «телодвижения» позволяют повысить свою ценность на рынке труда, расширить собственные компетенции, избежав тем самым застоя. Кроме того, уровень мотивации остается на должном уровне, а в некоторых случаях значительно повышается.

Слабые места

Слабость среднего менеджерского звена в отечественных условиях – это, в первую очередь, сигнал о том, что не все ладится на более высоких уровнях: со стратегией компании, с корпоративной культурой, с кадровой работой и т.д.

Безусловно, формирование среднего звена менеджмента невозможно без отлаженной системы управления персоналом в компании. А работа с сотрудниками не ограничивается поиском и отбором кандидатов на новые вакансии. Создание отлаженной кадровой системы – это тяжелый труд менеджера по управлению персоналом и руководства компании. Эта система должна включать в себя все этапы «кадрового круга»: структура и описание рабочих мест; найм персонала; адаптация;  развитие персонала; аттестация; мотивация.

Особенно важно с самого начала поставить перед менеджером совершенно конкретные цели и задачи, четко обрисовать траекторию карьерного роста, обозначить правильные критерии оценки его работы и работы его подчиненных.  Естественно, вся головная боль о наборе, адаптации, росте, мотивации и повышении компетенции достается обычно топ-менеджеру. А директора компаний, как правило, всегда недовольны менеджерами среднего звена: работают мало, требуют много. Сами же мало-мальски толковые «середняки», знающие себе цену, прекрасно осознают, что на рынке труда они в дефиците – именно поэтому и требуют к себе повышенного внимания и заботы.

Простые правила

Не так просто «вылепить» грамотного «середняка». Как минимум, стоит учесть несколько принципов развития навыков менеджера среднего звена. Во-первых, следует закреплять за менеджером четкий круг обязанностей. Только человек, который четко знает, чего хотят то него, может поставить конкретные цели перед подчиненными.

Во-вторых, требовать своевременного исполнения поставленных задач. Опять же: только тот, кто умеет организовать собственную работу, в состоянии требовать этого от окружающих. В-третьих, создать для менеджеров систему отчетности. Даже самый талантливый руководитель должен видеть результаты своей и чужой работы. В-четвертых, проводить совещания для решения оперативных вопросов. Перефразируем известное высказывание и получим: «в совещании рождается истина». В-пятых, постепенно увеличивать уровень ответственности менеджеров, мотивировать развитие их профессиональных качеств (в том числе и с помощью специальных образовательных программ), четко обрисовывать перспективы роста. «Застрявший» руководитель, не видящий перспективы, так и останется «средненьким». Или уйдет туда, где перспектива есть…
В любом случае, практически каждая проблема, возникающая в компании, решаема. Важно, чтобы ее хотели решить: и здесь все зависит с первую очередь от топ-менеджера.

Точка зрения

Александр Паньков, директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

Когда говорят о слабо подготовленном среднем управленческом составе, чаще речь идет о специалистах, выдвинувшихся на руководящие позиции внутри компании, чем о привлеченных извне. На практике они обычно остаются в большей степени техническими исполнителями, чем управленцами.

У большинства таких менеджеров не сформированы базовые управленческие навыки: умение планировать, умение организовывать деятельность подчиненных и умение контролировать ее результаты. Все три перечисленных компетенции нельзя отделить друг от друга: это управленческий процесс, единая цепочка причин и следствий. Личностные качества, необходимые управленцу, хорошо известны: наличие воли, лидерские данные, индивидуальный тайм-менеджмент, прикладные навыки (проведение совещаний, подведение итогов, выставление показателей подчиненным и др.), однако они лишь дополняют и развивают базовые навыки.
Есть два вида планирования – оперативное и стратегическое. Хороший топ-менеджер должен минимум 25% своего рабочего времени посвящать стратегии, на практике же получается от силы 5-7%: все съедает текучка. У руководителя среднего звена этот показатель ниже, но в любом случае он обязан задумываться над развитием своего подразделения и своим личным ростом в этом контексте. Оперативное планирование представляет собой переходную ступень от стратегического планирования к организации бизнес-процессов. Если менеджер среднего звена установил перед подчиненными некие показатели, то достигать их он должен отнюдь не своими руками. Необходимо правильно поставить задачу, мотивировать сотрудника для ее выполнения, делегировать часть полномочий (кроме стратегических и дисциплинарных) и ответственности подчиненным. Нужно, наконец, проконтролировать выполнение задачи, чтобы иметь возможность исправления недочетов, корректировки результатов деятельности подразделения.
Очень важно, чтобы среднее звено разговаривало на одном языке с топ-менеджментом – начиная с базовых понятий. Даже в рамках одной компании у понятий «маржа» (маржинальный доход), «ключевые показатели», «мотивация» могут быть разные интерпретации. И это тоже проблема – мало коммуникаций между менеджментом высшего и среднего звена, нет общего понимания ключевых понятий, описывающих деятельность компании, -- нет единой управленческой команды.

Проблемы со средним звеном, на практике выливающиеся в сбой на всех уровнях корпоративной иерархии, невозможно «вылечить» моментально и единоразово. Во-первых, нужно четкое прописывание правил игры -- корпоративной стратегии. У собственника, как правило, есть стратегическое видение целей ведения бизнеса, топ-менеджеры – пусть с ошибками и разночтениями – воплощают это видение. Далее начинается системный сбой, связанный с компетенциями менеджеров среднего звена. Например, стратегия формулирует некие задачи, а, допустим, система мотивации, поставленная управленцем среднего уровня, идет вразрез со стратегическими целями предприятия.

Во-вторых, необходимо комплексное обучение всей компании – по всем компетенциям руководителей всех уровней. Лишь пройдя через единую систему семинаров и тренингов, все управленцы начинают говорить на одном языке. Сейчас, когда спрос на подготовку руководителей среднего звена и обучение в формате корпоративного университета интенсивно растет, выяснилось, что очень немногие игроки рынка бизнес-образования готовы предложить программы среднесрочного или долгосрочного обучения для среднего менеджмента: господствуют семинары и тренинги для исполнителей или же программы, ориентированные на топ-менеджмент.

Как свидетельствует практика, предприятия, уделяющие серьезное внимание обучению и подготовке управленческого персонала, приобретают не только эффективный средний менеджмент, но и кадровый резерв топ-менеджмента. Не секрет, что если бизнес развивается, то потребность в первых лицах растет, а удовлетворяться она может главным образом за счет наращивания навыков и компетенций менеджеров среднего звена.

Для оценки способностей управленца достаточно наблюдения. Например: если сотрудник прошел курс тайм-менеджмента, но не может научиться планировать свой рабочий день, способен ли он планировать время своих подчиненных? Кроме наблюдений для проверки наличия управленческих задатков годится руководство оргпроектом (обычно небольшим) – допустим, участием в выставке. Здесь очень важны функции наставничества, коучинга: подсказать, обучить, рассказать. Тем более, эти способы проверки и формирования управленческих компетенций не несут существенных рисков для предприятия.

Руководство компании при поставленном кадровом планировании заранее учитывает возможность освобождения той или иной должности и замещения образовавшейся вакансии человеком, выдвинутым с нижестоящей позиции. Когда решение о повышении такого сотрудника принято, можно приступать к обучению – месячному, трехмесячному, полугодичному. В противном случае пока «свеженазначенный» начальник отдела, осваиваясь, совершает ошибки, вместе с ним совершает ошибки весь отдел.

…Распространенные сетования на качество среднего менеджмента – это, на самом деле, упрек руководителя высшего звена самому себе. Если пчелы приносят плохой мед, то вина (как и убытки) всецело лежит на пчеловоде. Если среднее звено слабое, топ-менеджеру нужно задуматься о способах подготовки сотрудников и вообще о философии развития компании. Когда на развитие среднего менеджмента не потрачено ни копейки, бесполезно ждать отдачи от его деятельности.

Светлана Нечай, консультант по подбору персонала кадровой компании «Раз и Навсегда»

Менеджер среднего звена – это тот, кто обеспечивает силу цепи в самой её середине. Он находится между «верхами» и «низами». А часто случается, что верхи хотят, а низы не могут.  Задача менеджера среднего звена - понять, что хотят верхи и сделать так, чтобы низы смогли. При этом менеджер среднего звена должен в первую очередь сам быть «профи» в своей сфере. Если директор может привлечь экспертов для решения вопросов, в которых он не разбирается, то менеджер среднего звена и есть тот самый эксперт, который умеет делать то, чего не умеет делать директор. Итак, успешный менеджер среднего звена  - это, как минимум, -  руководитель, дипломат и эксперт в одном лице. А директору любого развитого предприятия надо не меньше десятка таких помощников, да ещё преданных и лояльных. Где набраться? Растить изнутри и привлекать извне. У каждого из этих способов свои плюсы и минусы, а сила в сочетании. Если решили привлечь специалиста извне, потратьте время на то, чтобы чётко «прорисовать» ожидаемые результаты и приоритетные задачи для нового менеджера. От  того может и хочет ли кандидат достичь этих показателей и целей зависит успех и продолжительность вашей совместной работы. Следующий вопрос - кого лучше нанимать, а кого растить? Опытность и грамотность специалиста по работе с персоналом плюс интуиция первого лица увеличат шансы на успех в решении этого вопроса. Но самое главное – не останавливаться. Резерв кандидатов на должности менеджеров среднего звена Вашей компании  - Ваш «запасной парашют». Вам не придётся лихорадочно искать замену желающего «мигрировать» из Вашей компании менеджера, если у него есть достойный заместитель. Поставьте каждому начальнику отдела и руководителю службы Вашей компании задачу – «нанять, вырастить, воспитать грамотного зама». И берегите свой «золотой запас», уделяйте время и силы удержанию менеджеров среднего звена.

Мнение

Наталья, менеджер по персоналу строительной компании:

Да, грамотных управленцев среднего звена действительно не хватает. В нашей компании это ощущается очень остро. Чаще всего именно такого рода вакансии закрываются с большим трудом. Хороших исполнителей найти довольно просто, а вот менеджера, способного организовать этих исполнителей – очень сложно. Но, как ни парадоксально, самая большая проблема заключается в другом: взаимодействие менеджеров среднего звена с вышестоящим руководством… За последнее время директор уволил двух «замов». Главная претензия: некомпетентность и неумение найти общий язык с руководителем. Поэтому многое зависит от самого топ-менеджера, от его человеческих качеств: терпения, гибкости… Иногда проблема заключается как раз в отсутствии этих качеств. Поэтому и решение лежит в «верхушке». Руководитель компании должен понимать, что в первую очередь необходимо смотреть на вопрос с точки зрения потребностей компании. Но многое зависит и от отдела персонала – я всегда стараюсь не только привести самые веские доводы в пользу того или иного кандидата, но отстаиваю его «до последнего», когда встают вопросы о «несоответствии». Если, конечно, сотрудник того действительно заслуживает…

Статья предоставлена еженедельником "Топ-персона"